Принцип "Минимальных действий".

Процесс оптимизации — это не просто аналитические действия, приводящие к чему-то более эффективному. Всё, о чем я говорю в этой книге, это про мышление и концептуальном подходе.

Следующий принцип, который мы рассмотрим, называется принципом минимальных действий. Он не только связан непосредственно с управлением и использованием ресурсов, но и с правильным выстраиванием потоков. Ключевая цель заключается в том, чтобы организовать процессы таким образом, чтобы каждый ресурс работал максимально эффективно, без лишних движений.

Каждое действие ресурса означает затраченное время и израсходованную энергию, и как мы знаем, и то и другое имеет свою стоимость. Когда в процессе обработки потока появляется избыток действий, это неминуемо ведёт к росту затрат. Напротив, чем меньше операций требуется для достижения результата, тем ниже издержки, выше скорость и эффективнее работа системы. В этом и заключается одно из конкурентных преимуществ более эффективных систем.

Поэтому, любой процесс можно разделить на продуктивные действия, которые приносят ценность, и непродуктивные, выполнение которых не добавляет никакой ценности системе. Важно отметить, что непродуктивные действия, наоборот, становятся проблемой в достижении результата, потому что ведут к увеличению затрат и потери времени. И такая непродуктивность определяется очень просто: если бы мы не выполняли эти действия, а результат остался бы прежним, значит, они были напрасными.

Позволю себе сделать небольшую вставку и заметить, что применение принципа минимальных действий распространяется не только в логистике или в управлении цепочками поставок. Если осознанно посмотреть на всю нашу жизнь, мы даже не представляем как много действий мы делаем, которые не приносят нам никакого результата. Ни в работе, ни в жизни. Мы часто делаем то, что не несет никакой ценности и такое отношение к потраченному времени приводит нас в никуда. Но, к сожалению, на 100% эффективным не получится быть ни у кого, даже у больших системных компаний. Особенно у больших системных компаний.

Например, в одном из подразделений компании General Motors проводился аудит сборочной линии. Рабочий, устанавливая дверные панели, каждый раз делал шаг в сторону, чтобы взять инструмент с полки, затем возвращался к автомобилю и продолжал установку. По времени это занимало всего 2–3 секунды, но, при повторении операции несколько сотен раз за смену, суммарные потери становились значительными.